ВВЕДЕНИЕ

Объект исследования: предприятие ОАО «РИАТ»

Предмет исследования: система стратегического управления предприятием

Цель исследования: разработать модель стратегического управления на предприятии ОАО «РИАТ», наиболее адекватно реагирующую на изменения.

Для достижения поставленной цели мною были определены и решены следующие задачи:

1.      Сформировать понятийный аппарат;

2.      Обосновать необходимость стратегического планирования;

3.      Изучить и описать существующие в мировой практике инструменты стратегического планирования;

4.      Дать краткую характеристику объекта исследования;

5.      Описать модель стратегического управления, применяемую на предприятии ОАО «РИАТ»;

6.      Рекомендовать меры по усовершенствованию модели.

 

При либерализации национального рынка предприятия советской эпохи, оставшиеся без государственной поддержки и не успевшие еще адаптироваться к новым условиям хозяйствования, оказались неспособными противостоять иностранным компаниям, хлынувшим на новый рынок.

В условиях планово-административной экономики приоритетными задачами, стоявшими перед разработчиками и производителями автомобильной техники, были следующие:

1. Удовлетворение потребности народного хозяйства в транспорте.

2. Обеспечение населения страны дешевым и доступным для приобретения автомобилем.

Государственное регулирование таких предприятий позволяло им сосредоточиться на решении поставленных задач без отвлечения на поиски поставщиков сырья, каналов продвижения продукции и другие вопросы, игнорирование которых в настоящее время приведет к краху предприятия.

Сравнительный анализ ситуации в автомобильной промышленности до и после смены политического строя приведен в Приложении А.

Первые попытки адаптации предприятий в новых условиях хозяйствования строились на использовании подходов, применявшихся еще в советские времена. К концу 90-х годов 20-го века методом «проб и ошибок» российские предприятия претерпели существенные изменения в технологии управления.

Прежние правила (с 1991 по 2000 гг.):

·            подход на основе решение конкретных проблем;

·            закупки на основе самых низких цен;

·            низкая себестоимость изготовления единицы продукции;

·            оценка предложений (тендер);

·            большие товарно-материальные запасы;

·            товарно-материальные запасы как неизбежность;

·            «выбивание» поставок с помощью угроз;

·            поставки на основе соблюдения требований спецификации;

·            товарно-материальные запасы как активы;

·            «толкающая» система производства;

·            обеспечение постоянной занятости персонала.

Новые правила (с 2000 года и до настоящего времени):

o          стратегическое планирование;

o          закупки у надежных поставщиков;

o          низкие организационные издержки;

o          оценка качества деятельности поставщика;

o          организация работ по принципу «Just-in-time»;

o          наличие товарно-материальных запасов – показатель неэффективности организации;

o          развитие долгосрочных взаимоотношений;

o          требование обеспечения качества поставок;

o          товарно-материальные запасы – связанный капитал;

o          «тянущая» система производства;

o          обеспечение постоянного использования приобретаемых материалов.

 

Кризис в организации связан с несоответствиями между процессами (системами), функционирующими в организации, установленными целями и окружающей средой. Функционирующие в организации процессы были выработаны ранее под определенные цели. Цели вырабатывались в связи с определенной рыночной ситуацией. Ситуация изменилась - цели остались прежними, вот и основа для кризиса. Установили новые цели, а процессы и процедуры в организации не изменились - кризис неизбежен.

Таким образом, новые условия хозяйствования  обязывают руководство предприятий планировать свою деятельность на несколько лет вперед, но необходимо помнить, что любой план необходимо корректировать. Для быстрой и адекватной реакции на изменения необходимо разработать комплекс взаимосвязанных показателей. Изменение величины любого из этих показателей позволяет менеджерам определить проблемные области и провести соответствующие корректирующие и предупреждающие мероприятия.

И теперь с уверенностью можно сказать, что главным условием выживания в конкурентной борьбе служит не получение прибыли в краткосрочном периоде (достижение операционных  и тактических целей), а четкое формулирование долгосрочных целей развития предприятия и согласование всех операционных и тактических целей для приближения к своей миссии (стратегическое планирование).

Получение прибыли в долгосрочном периоде свидетельствует о правильно выбранной стратегии и о конкурентоспособности предприятия.

Литература

1.         www.riat.ru

2.         Адлер Ю. «Сейчас компании нужно, чтобы вы таскали стулья»// Секрет фирмы. – 2004. – 24 мая-30 мая. – с.16

3.         Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600 с.:ил.

4.         Документация фирмы ОАО «РИАТ» по общему руководству качеством

5.         Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с.: ил.

6.         Курс лекций по дисциплине «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности». 2004-2005 уч.г. Лектор: Мубаракшина Э.Р.

7.         Курс лекций по дисциплине «Общая теория систем». 2001-2002 уч.г. Лектор: Коврижных О.Е.

8.         Курс лекций по дисциплине «Планирование на предприятии». 2004-2005 уч.г. Лектор: Пуряев А.С.

9.         Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2001. – с.35-153

10.     Фомичев С.К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. «Бережливое управление»: управление потоком создания ценности// Методы менеджмента качества. – 2004. - №7. – с.15-21